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「疫」流而上的金科玉律

2020/8/3

【亞洲商訊2020-8-3台灣】「疫」流而上的金科玉律


面對新冠疫情，社會民生及經濟就業大受打擊，如何抵禦這場突如其來的「戰疫」，是大型企業和初創公司的共同面對的一大難題。阿里巴巴集團曾經走過2003年非典型肺炎一「疫」，今年初以來也積極應對新冠肺炎，並不忘初心，始終以「讓天下沒有難做的生意」為使命，與各大小企業一同應對市場變化，將「危」轉為「機」。作為阿里巴巴集團執行副主席，同時擔任阿里巴巴香港創業者基金董事，最近與基金投資的初創公司進行了交流，和大家分享一些企業逆境自強的要點。

企業文化有助固本培元
不論身處甚麼環境，包括2003年的非典型肺炎或2020年的新冠肺炎，對於阿里巴巴而言，「客戶第一」始終是引領企業前行的標竿。17年前非典型肺炎肆虐期間，阿里巴巴杭州辦公室因有員工懷疑感染而實施全員隔離，當年公司還是剛起步不久，這可以說是集團成立初期其中一個重要難關；但是，員工仍然自發地把笨重的桌面電腦搬回家中繼續工作，確保能夠及時回應客戶來電及電郵查詢，緊守崗位，保持服務水平，支持業務正常運作。時過境遷，現在手機盛行服務客户更方便了，但「客戶第一」依然是我們首要的價值觀。

管理者需要認清很重要的一點—支持企業發展的並非個人力量，而是每一位為企業默默耕耘的員工。除了基本的員工的安全及提供合適的工作環境之外，管理者也需要專注於員工發展，從招聘就職、融入文化到業務貢獻。只有持續為客戶創造價值，員工持續成長，股東就會自然獲得長遠利益，這也構成了阿里巴巴「客戶第一，員工第二，股東第三」這項價值觀。

面對風浪起跌、發展瓶頸的管理壓力，企業文化將會是最強而有力的支撐。阿里巴巴擁有清晰的企業文化：使命、願景及價值觀。使命即公司存在的原因，思考公司能夠為社會解決什麼問題，而非單單聚焦於短期内的盈利最大化。願景就是你對公司未來的期望，從而寫下中、長期的發展目標，例如阿里巴巴希望在未來服務全世界20億消費者，幫助1,000萬家中小企業盈利以及創造一億就業機會。價值觀是凝聚不同員工的核心，也是引領方向的標竿。三者都很重要，否則公司的路不長，走不遠，長不大。

無論你變不變化，世界在變，客戶在變，競爭環境也在變，這些造就了我們獨特的DNA—「唯一不變的是變化」。新冠疫情催生新的社交生活習慣，大家漸漸接受居家工作模式，不再遲疑於視像溝通或視像會議，甚至引伸出遠程學習、視像峰會及直播經濟等，事實上人與人溝通甚至來得更為頻密。疫情帶來的並非只有「危」，也正因為社會擁抱這樣的變化，讓大家也能看到當中的「機」。

跟馬雲個性、專長處兩極
成熟企業或初創公司的團隊成員是投資人的關注重點之一，因為它能夠反映一家公司的發展潛力，決定公司的高度與深度。其實團隊的運作跟婚姻很相似，由互不相識到相聚、分工、彼此理解及互相尊重，最好的團隊關係莫過於此。我們經常說，阿里巴巴不追求最好的人才，更注重用對的人做對的事。企業管理者需要懂得知人善任，若將員工置於不合適的位置，只會限制他們發揮的空間和機會。

我很感激阿里巴巴集團創始人馬雲跟我是非常不同的人，不論是個性或專長，我們就像處於兩極。在對外交流分享、談論公司願景及激發員工靈感方面，他無疑是最好的人選，而他也將自己並不諳熟的財務及法務架構託付予我，我們就這樣分工。打從我們認識第一天開始，我們就知道彼此的專長，也深諳自己不具備的才能。

在雙方分工的關係之上，更重要的是互相尊重。尊重不意味著要嚴肅看待每一件事，馬雲會跟我開玩笑，開會期間不但與員工分享有趣事情，還會互相調楷，這一切都源於彼此間的信任。因為信任，所以簡單。

團隊磨合是每家初創必須面對的過程，阿里巴巴比較獨特之處就是擁有18位創始人，也是大家所說的「十八羅漢」。創始人在推廣企業文化方面非常有影響力，企業發展之初可能只有約100名員工，基本上不存在文化問題，當公司擴展至上千人，匯聚了不同背景的員工共同工作，既有的企業文化就有可能被淡化。

對於維繫企業文化而言，擁有18位創始人是一個強大的優勢，因為覆蓋面廣，創始人與員工的聯繫會比其他公司多，也能更具彈性一起去分擔業務挑戰，並且更多創始人能夠以身作則，用作榜樣的方式傳承文化。

對管理者本身，傚法對象不應只規限於公司內部，嘗試將視野擴闊至其他公司及不同行業，你將會發現不一樣的世界。從來無人能夠憑藉自身能力得到所有答案，如果你是公司的CEO，更應該與其他公司的CEO交流，與其他行業的管理者分享想法，了解對方如何管理人力資源、如何處理融資活動、如何規劃產品及服務策略，繼而研磨作為企業CEO的刀鋒。

「疫」市整備的四個建議
肆虐全球的疫情無疑是企業面對的一道難關，闖不過非因兵不利戰不善；闖得過更應該趁機整備，因為難關往往是測試企業抗壓能力及可持續發展的絕佳機會。

首先，說到融資，管理者應該檢視基礎業務模式。若能夠通過周詳的計劃而帶動單位經濟效益（unit economics）及在正常情下可預期客户的增長，即使企業正面臨短期疫情壓力，潛在投資者還是會對你的公司產生興趣的。但如果你的生意是多賣一件產品虧損就擴大，意味你的毛利率是負的，這個業務模式不會為你帶來融資的機會。

其次，不要盲目追尋高估值。融資是初創的必經階段，有些創業者非常在意公司的估值，因為過低的價格可能過於攤薄創業者股份的權益。不過，若貿然推高估值引入投資者，一旦你的業務發展不如預期，投資者套現離場的機會也會越大，切忌不要把自尊及驕傲放進融資的考慮因素之中。

阿里巴巴在過往的融資歷史中從不鼓勵融資估值最大化，定價合理，管理投資者的期望，讓我們的投資者在過去20年都享受著增長紅利，我認為這是一道成功的方程式。

第三，保持公司業務的透明度。初創需要關心客戶溝通，也要著眼於管理層與投資人之間的透明度。我相信沒有投資人會喜歡突如其來的變動，當公司的CEO與董事會和投資者溝通時，最重要的是提供一定的透明度，千萬不要只報喜不報憂。

在我看來，面對壞消息，管理者應該做的是構思對策，包括執行的時間及計劃等細節，並把想法分享給投資人，讓他們對你的部署有信心。若然試圖隱瞞問題，當問題被揭穿時往往已經為時已晚，埋下互不信任的種子，越是希望擺脫枷鎖，最後落得分道揚鑣。

第四，管理者需要不時回望創辦公司的初心，時刻思考著「公司的使命是甚麼？」、「希望解決甚麼客户問題？」，當你發現這些問題未被解決時，那就代表社會需要你的產品或服務，你的客戶正在等待你施以援手，這樣就有了持續經營業務的動力及意義。緊記著，當初成立公司的使命正是牽引你和團隊發展的燈塔。

 

 

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